Interview on BPO



Goede voorbereiding is al het halve werk bij outsourcing
 
Vooraf zorgvuldig afwegen wat je wil uitbesteden en wat je liever zelf intern blijft doen is de basisvoorwaarde voor een outsourcingdeal. En de kans op succes verhoogt nog als je tevens een degelijke governancestructuur opzet.
 
Op een recent seminarie rond ICT-outsourcing zette Gilbert van der Heiden, Gartner Research Director - IT Sourcing, het nog eens extra in de verf : vóór je met outsourcing begint, moet je onderzoeken welke diensten cruciaal voor je bedrijf zijn. Die houd je dan best intern, andere kan je eventueel uitbesteden bij een service provider. Ook Jef Loos van Equaterra liet zich in diezelfde zin uit : stap niet zomaar halsoverkop in een outsourcingavontuur maar werk een sourcingstrategie uit en ontwikkel samen met je provider een business case.
 
“Dat is ook onze ervaring”, zegt Gunther Herckenrath, director private sector voor Steria Belux. “De bedrijven hebben meestal wel een idee van outsourcing, maar soms is dit nog voor verbetering vatbaar. Daarom voeren wij meestal eerst een assessment uit bij onze klanten, een vrij pragmatische benadering om tot een win/win situatie voor beide partners te komen. We kijken wat in aanmerking kan komen om uit te besteden en wat beter intern zou blijven, en dat assessment dat zowel op het infrastructuurluik als op het applicatieve gedaan wordt, geeft dan een totaalplaatje met de business case en de return on investment voor alle doeldomeinen. Soms komt dat dicht in de buurt van het initiële idee van de klant, maar soms ook helemaal niet”.
 
Exitclausule
 
Wat niet wegneemt dat zo’n outsourcingproject toch nog kan mislopen, geeft Herckenrath toe. “Maar dan is het heel vaak een governanceprobleem. Als er een goeie governancestructuur is met regelmatig overleg tussen de partners, dan kan er zoals in elke relatie gewerkt worden aan de negatieve en de positieve kanten. En lukt het uiteindelijk toch echt niet, dan is het belangrijk dat je in je contract een exitclausule voorzien hebt. Weet je, hoe raar het ook moge klinken : een exit clausule zou eigenlijk het eerste onderdeel van een contract moeten zijn. Helaas is dat lang niet altijd het geval, en het gevolg is dat veel bedrijven op het moment van contracthernieuwing het moeilijk hebben om de markt te laten spelen en andere kandidaten tot het spel toe te laten. Ze voelen zich gebonden aan het oude contract, ook al omwille van de transitiekost”.
 
Als je te lang bij dezelfde outsourcer blijft, dan bestaat volgens Gunther Herckenrath bovendien het gevaar dat de innovatie binnen je outsourcing op een erg laag pitje terechtkomt of zelfs onbestaande wordt. “Terwijl innovatie eigenlijk toch ook een onderdeel zou moeten zijn van die governancestructuur. In sommige van onze contracten gaan wij zover dat wij zelfs mensen aanwijzen die voor innovatie verantwoordelijk zijn binnen de outsourcing - en dat waarborgt een constante toegevoegde waarde voor de partner”.

Nieuwe spelregels
 
Specifiek op de Belgische markt tekenen zich volgens Herckenrath een paar duidelijke tendensen af. “Zo worden wij steeds meer gevraagd om persoonlijk, heel flexibel, dicht bij de klant te werken - client proximity, weet je wel -, maar tegelijkertijd toch gebruik te maken van onze globale supplierkracht en onze globale organisatie. Grote spelers hebben uiteraard een deliverymodel dat afgestemd is op grote, internationale bedrijven, alleen - we hebben in België niet zoveel grote internationale bedrijven... Aan de andere kant van de schaal heb je dan spelers die heel lokaal werken, nichespelers, maar die missen dan weer de slagkracht van de deliverymodellen van die grote spelers. Steria probeert zich daar tussen te positioneren, en de vraag van de markt is dan ook vaak: doe het op een persoonlijke manier, op mijn maat, maar maak gebruik van de voordelen die een internationaal deliverymodel zou kunnen meebrengen”.
 
Een tweede tendens is een rechtstreekse uitloper van de crisis. Vele bedrijven hebben het moeilijk, en kostenreductie blijft belangrijk, maar er wordt toch ook altijd gekeken naar efficiëntieverbetering. “Tijdens de crisis zijn eerst heel wat investeringen gewoon stilgelegd en stond iedereen in een “surplace” mode”, zegt Herckenrath. “Nu begint men zich te realiseren dat men verder moet, en we krijgen weer vragen in de zin van “ik zit hier met een erfenis aan legacy, ik kan de business requests niet volgen, hoe moderniseer ik dat nu, hoe aligneer ik IT beter met de snelheid van de business ?”.
 
Vanuit de assessment aanpak is Gunther Herckenrath ook sterk gewonnen voor selectieve sourcing - “alles gewoon maar bij de outsourcer gooien, is nooit de juiste aanpak geweest. Je problemen outsourcen lost ze niet op, je verergert ze alleen maar. Je moet bovendien ook rekening houden met de businessrisico’s : als die heel hoog zijn maar er zijn toch gegronde redenen waarom je een bepaald domein zou willen outsourcen, dan zou ik niet adviseren om het heel ver van huis te plaatsen.